阳谋－－“投资--增值--退出”的艺术

　　这是一个真实的案例；

　二、促使酒厂增值

　　作为投资公司，不能只注意被收购对象的直接盈利；更要注重培育被收购对象的盈利能力---否则，你就只有自己一直经营下去；

　　还要控制“时间、节奏”：要在企业增值、但没有增值到顶峰的时间出售；因为，既要给新的接盘者信心，又要给新的接盘者以“想象空间”；

　　作为咨询顾问，一开始就要与投资者、经营者（职业经理人团队）一起研究，明确“战略目标”：

　　以我们的现有资源，我们比较容易在哪些方面使企业增值、并能够向新的接盘者“证明”这些增值；

　　绝对避免做“力不从心”的事情：不要企图以自己的绵薄之力对抗省内各大强势品牌，只致力于为新的接盘者创造平台；

　　我们开发了“火箭营销模型”：投资控股公司的战略目标，就是为职业经理人搭建发射架、为第二节火箭准备卫星，而不是直接把品牌塑造成强势品牌；

　　以“火箭营销模型”来测算什么时候是最佳出售时机。

　　经过自身能力评估，我们认为我们有能力在“消费者信心”与“渠道信心”两方面有所建树，吸引新的接盘者；

　　不单纯追求销量：新的接盘者同我们一样理解白酒的规律，如果依靠强力促销等方式、单纯地追求销量，一是我们自身资源有限，二是对新的接盘者没有价值；

　　追求消费者满意：我们对S酒厂的产品层面，做了新的资源安排；社会公益活动层面，精心策划了一系列的活动---

　　基本恢复了消费者信心。

　　当新的接盘者收购S酒厂时，在消费者亲和力层面，已经可以与本省各大名酒企业平起平坐，从而节省费用；

　　追求渠道质量提升：以我们的资源条件，帮助渠道做多大销量，短期内不太可能；但是，我们可以建立优质的渠道网络，使新的接盘者有个“本省最好的经销商平台”，在渠道质量上比本省各个强势品牌略胜一筹。

　　吸引优质经销商的合作，以前是依赖广告、加高价差的诱惑、加订货奖励；随着经销商“吃掉你的糖衣、还给你炮弹”的水平越来越高，这些招数基本失效。

　　为此，我们在解除经销商风险方面，开发了超越竞争对手的“区域资金平台”制度，解除了经销商“卸磨杀驴”的后顾之忧；

　　帮助经销商盈利方面，我们侧重于战略资源的重新评估、重新配置，以盘活经销商资源的方式、让经销商赚钱更多更容易；我们开发了“双终端模型&r